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有數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)一二線城市的消費(fèi)市場(chǎng)大約是5億，但下沉市場(chǎng)則達(dá)到了10億左右的規(guī)模。有不少餐企都看中了這塊藍(lán)海，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)翻身的局面，比如瑞幸咖啡今年Q2營(yíng)收為32.98億元，同比上漲72.4%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為2.42億元，更是創(chuàng)歷史新高。當(dāng)時(shí)不少一線城市都處于靜態(tài)管控階段，瑞幸營(yíng)收能有此增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，與下沉市場(chǎng)緊密相關(guān)。
下沉市場(chǎng)與一二線城市的高消費(fèi)模式不同，其消費(fèi)群體對(duì)價(jià)格十分敏感。這也是一些餐飲品牌能快速以低價(jià)打開(kāi)下沉市場(chǎng)入口，卻不能長(zhǎng)久地站穩(wěn)腳跟的原因，畢竟一味的低價(jià)策略大多會(huì)陷入同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)中。
只有讓產(chǎn)品的成本更低、質(zhì)量更高，給消費(fèi)者提供更具有性價(jià)比的用餐體驗(yàn)，才能讓餐飲店長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。而這一切的前提，是需要品牌有自己的供應(yīng)鏈，比如可魚(yú)可飯，就自建了供應(yīng)鏈，大批量統(tǒng)一采購(gòu)原材料，壓縮成本，還可以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化地為門(mén)店提供半成品料包，通過(guò)集中供應(yīng)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等方式提高整體效率。
只有以此不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、效率，建立以高性價(jià)比為核心的價(jià)格護(hù)城河，才能保證門(mén)店長(zhǎng)久地運(yùn)營(yíng)。如今，可魚(yú)可飯推出“百縣千店”活動(dòng)，在三四線城市招商加盟，從選址開(kāi)店到帶店運(yùn)營(yíng)一站式扶持。
不過(guò)，并不是三線以下的城市才算是下沉市場(chǎng)，社區(qū)的餐飲門(mén)店其實(shí)也是下沉市場(chǎng)。而且隨著一二線城市的飽和，疫情的沖擊，都使得商場(chǎng)門(mén)店紅利消退，反而是社區(qū)店因?yàn)樽饨鸬汀㈩櫩腿悍€(wěn)定有粘性，成為了餐飲業(yè)的香餑餑。
可魚(yú)可飯開(kāi)胃泡菜魚(yú)
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