4月19日—21日，汽車服務世界“新實體主義——2016中國（杭州）汽車服務才智峰會”在杭州舉行，全國各地400多汽車服務業精英齊聚一堂，關于汽車服務業的種種思想相互碰撞，共謀發展。小拇指蘭建軍總裁受邀參加并發表主題為《智慧汽車服務e時代小拇指的探索與實踐》的主題演講。

首先要感謝汽車服務世界在杭州提供這樣好的機會，讓我們這個行業的精英們一起探討汽車后市場大的發展方向。我每年都要到歐洲、美國、日本的維修企業考察，我感覺有一個很大的差距就是他們過得太舒服了。我們跟他們總部或者門店的老板談，他們很開心說我們已經做成了世界上較先進，較好的，最棒的汽車服務的系統。但是，杭州作為中國汽車互聯網之都，我認為它下一個階段一定是可以成為汽車后市場之都的。一個小小的杭州爆發了很多的無論線上汽車后服務市場有氣派有名的公司，也有很多線下公司，大家集合起來一起交流。

與國外汽車后市場的差距

我們和國外汽車后市場不一樣的點是什么？第一，我們確實太落后了。我們前幾年向他們學習，學得最成功的是4S店，4S店的創始國德國，我去他們那考察，他們說我們歐洲人發明了4S店，但是真正發揚光大在中國，中國的4S店全世界第一，規模也好，質量也好，各方面都是全世界第一。但是就是這樣一個我們看似成熟的模式，在2014年左右開始劇烈的走下坡路。大家知道我是主機廠出來的，我有很多主機廠的朋友是專門做汽車后服務的。前幾年他們肥得流油。但是這兩年，他們想開網點非常難，沒有人理他們，因為4S店的商業模型不行了，原來非常賺錢的，非常光鮮的4S店，去年70%不賺錢甚至虧損。

第二個我們原來本土成長的汽修廠模式，最近這兩年很多修理廠的老板快撐不下去了，前幾年房租便宜，人工便宜。近兩年很多修理廠的老板快撐不下去了。有一次我跟其他行業的人聊天，他根本不能理解為什么我們不賺錢。現在每個城市都是堵車，這樣大的市場需求你們竟然不掙錢？站在他的對面，我確實是說不出來是什么原因。消費者的需求根本沒有得到滿足。當你問你的客戶，你對我們的汽車后服務市場滿意嗎？我相信大家一定是不滿意，大量市場需求沒有得到滿足。

擺在我們汽車后市場外圍較大的一個挑戰和課題是什么？我們未來的出路到底是什么？我看到兩點，第一我們行業非常的落后，落后的行業一定會存在巨量的變革，杭州是變革的發源地。這個地方不但出思想，出摸式，出人才，出創新方法，在杭州我相信一定能夠創造出中國汽車后市場非常先進的商業模式出來。中國汽車后市場能夠成為世界汽修行業里面變革很重要的力量，就是互聯網。

我們搭建汽車后市場這個服務平臺的時候，遇到了一個前所未有的好時機，這個好時機就是我們完全可以通過互聯網的力量，把我們的行業效率進一步的提升。但是我們的變革，從什么地方入手呢？剛才我們看到了，現在的汽車服務行業，有兩股力量，向中間走。一股力量是我們看到的互聯網公司，包括去年有很多O2O公司，在大量資本的包圍下涌入市場。第二股力量就是華勝和小拇指這幾年開始從地面向互聯網延伸。也看到了淘汽云修這樣的互聯網企業從線上往地下落地。所以我覺得殊途同歸。中國汽車服務未來發展方向，實體和互聯網必然要會成為一家，必須有新的模式顛覆中國的商業結構，甚至顛覆美國的商業結構。

我們很多人學習美國的商業模式，但是實際上有一批美國人，已經進入中國，在汽車服務互聯網公司學習。他們用傳統的方法已經打好了全部的基礎，但是看到中國汽車后市場的企業家如此勤奮，創新，利用互聯網+的模式去做企業。他們開始有很大的危機感，不敢相信未來10年汽車后市場到底是美國人還是中國人。

我現在覺得肯定是中國人，為什么？因為我們中國的基礎好，我們不需要搞拆遷，我們中國汽車服務人員愛學習，無論是行業大咖，還是修理廠老板，大家都聚集在一起學習，這種能力我相信全世界其他國家沒有的。我們中國有較大的汽車后市場，這個后市場能夠打下來，我們就能變成全球較大。所以說笑到最后，我有兩個結論：第一是實體和互聯網完全結合起來，所以這次我們這個汽車服務世界講的這個主題，新的實體主義，實體和互聯網結合一定會結合。第二我的預計是未來10年以后汽車后市場較先進的商業模式在中國。

小拇指2004年開創以后，我們選擇了汽車小擦小碰，就是油漆快修這塊為切入點打開市場，當時很多人問我為什么不做快修，我說快修不到時間，因為我非常清楚，當時中國汽車的平均車齡非常低，只有1.2年。美國平均車齡將近10.8年。德國是8.8年。可以看出來我們的車，基本上是屬于幼兒園階段。既然是幼兒園一定會依賴4S店，所以那個時候跟我一起創業的很多企業，現在連實體都找不到了。所以我用效率打開這塊市場，沒有選擇快修連鎖。

我們利用一個非常重要的亮點就是提高了給消費者的服務速度時間，所以經常也會有人問小拇指成功的原因是什么？我們覺得是快，我們幫消費者節約了時間，因此獲得消費者的信賴，我們迅速發展起來。我可以宣布中國的汽車油漆這一塊，全世界效率第一。

我們中國的消費者享受了全世界較短的維修時間。在中國，我們給歐洲或者美國供應商說我們油漆要求快干。美國人不能理解為什么要那么快，做油漆當然要兩三天了，但是我們中國很快。從這一點我看出來，新技術在一個不成熟的市場率先使用，所創造的結果和效率是非常大的。所以，現在任何一個修理廠，如果給消費者處理小擦小碰三、五天，那么就沒有飯吃。所以當天交車，幾個小時交車變成了中國做小擦小碰這塊標準的配置。

現在我們感覺到非4S店的獨立品牌開始做快修。因為我們平均車齡已經超過了4年，也就是說我們很多汽車已經進入二手車市場了。4S店曾經做過調研說這個車超過保修期以后斷崖式開始流出4S店體系。這是他們的結果。但是，實際上我們從數據的背后來看，4S店未來主機場打開市場，保修期是較長的。保修期一過三年就開始進入了我們很多用戶的換車期。

前幾年分析的結果顯示，中國人換車，大概是4年左右。現在經濟危機來了以后，換車的頻率稍微長一點，大概就是4-5年。很多人買新車到4S店，但是買二手車的人不會去4S店，因此我們這些獨立品牌的連鎖系統，完全有機會，這個市場開始越來越成熟了。

“雙升計劃”—開啟服務新時代

我們原來做油漆，我可以說我們是屬于技術優先的。我曾經做油漆的時候，我們公司待遇較高的，這個級別較好的是搞技術的人。我曾經記得我們有員工給我發牢騷說你這個經理就是重視技術人員，我們這些人員你都不重視，我說是的。當年我們做油漆的時候，我們靠什么盈利，就是靠我們的技術，我們的顏色調得較快，噴得較快，我們才贏得了市場。

我們給修理廠的老板說你投資的錢就在這個方面投資，連裝修都可以簡單一點。這是我們當年的體驗。但是做快修以后，我們找了工人，做了升降機，設備升級以后，生意并不怎么樣，我們很多門店一個月油漆做十萬塊錢，機修做一兩萬，問題在哪？做快修，技術不是排在第一位，而是客戶關系。我們要當著客戶的面去修發動機，剎車片，補輪胎。我們看到門店如果僅僅是技師，轉化率非常低。光是升級一個項目不行，客戶關系也要升級。因此在我們系統里，提出一個大家很熟悉的雙升計劃。快修業務升級和客戶關系的升級。我們投入了技術人員，場地設備。

我們跟美國競爭對比，美國的10.8年車齡，車齡越大，修理量越大。我們是4年，美國是2億臺車，我們充其量是1.5億臺。我們看這個關鍵數據，美國修理廠22萬個，我們48萬個，是美國的2倍，我們的汽車保有量是美國的一半，也就是說硬件的供給是過剩的。硬件過剩，就不能夠形成核心競爭力。那么，供給側改革需要軟件的投入。

我們在跟加盟商講的時候，你投了硬件，你在客戶關系上，投錢了沒有？你是怎么投的？你的時間，你的人、你的錢，在客戶關系上做了怎樣的投資？實際上我們現在看，絕大多數的修理廠根本就是空白，根本沒有客戶關系。這就是我們做快修，做這個業務根本做不起來很重要的原因。

我經常在歐美國家跑，我看到兩點非常大的差異：第一點其他國家的汽車服務行業已經是成熟的行業，成熟的商業模型以及穩定的職業人群。有相當一部分人是以修車作為職業。你到美國找修理廠的廠長或者經理很好找，就像我們中國找餐廳經理一樣，他已經成為一個職業人群了。你去找技師，有很多一輩子以技為生的人群也成為職業人群。

流動率在服務行業里面是相當讓人忌諱的，我們這個行業大量流動性，造成了門店和客戶之間的關系相當薄弱。我們的門店，只有一個辦法，作坊式管理，所有客戶關系集中到老板一個人身上。

因此在中國出現一個情況，我們有大量的修理廠老板陷入了沼澤和泥潭，根本跑不出來，很多修理廠生意非常好的，他也很難受，錢賺到了，但是成為這個廠的奴隸，最早起來的是我，最晚走的也是我。所以客戶找我，保險公司找我，員工出問題找我，我現在是精疲力盡。他說有人告訴我，為什么不開第二家店，我說我還開第二家，一家店都把我做死了。

這就是我們行業跟歐洲、美國行業有很大的不同，他們有職業人群，我們沒有。第二點不同的是我們國家行業坑蒙拐騙太厲害了，配件，報價，工時，大家互相之間賺錢的心態是有很大的問題的，忘記了我們服務的根本。被宰的顧客跟我們這個行業沒有最基本的信賴感。

轉被動服務為主動服務

小拇指做快修，真正加強的力量是在客戶關系上。客戶關系加強力量很重要的就是我們把原來所謂的被動服務轉化為主動服務。甚至是前置服務。絕大多數修理廠都把自己放在非常被動的位置。我們修理廠都在等車壞了再來找，這樣聽起來是天經地義的服務模式，但是實際上，消費者在服務上面是希望我們更多的介入。

我們的門店往往就是一個技師，一個助理。我們在客戶關系管理的時候加入了銷售服務顧問的角色。我們的服務顧問俗稱SA，服務顧問這個角色一定不是在車壞了以后修車才出現服務行為的。而是我們希望我們的服務顧問，能夠對車輛狀況進行跟蹤，年檢，預測消費者車輛什么時候有問題。然后再有問題的時候給他提供解決方案。

我們門店里跟服務顧問講課的時候講，服務顧問你做不好就變成技師助理了，消費者的車開到門店里面來，說我車壞了，你說修什么，你說修什么，報個價，倒個水，你就是技師助理，因為技師忙不過來你來幫忙。你不相信問消費者，我們現在分開售前，我服務顧問收服務顧問的錢，技師收技師的錢。

你愿意給誰錢？車主說我沒有看你做什么貢獻，他說技師給我服務我給你錢。但是車修好了，那你滿意嗎？我不滿意，為什么？我不知道價格是不是合理，我的車出去是不是好的。因此我們在整個服務過程當中增加了一項投資，就是客戶關系投資。我們在技師和顧客之間增加了一個服務顧問，主動去為車主做咨詢服務。我們這個服務顧問的基本特點讓消費者不要操心。

汽車服務行業所有的投資人看我們這個行業最厲害的不是你在服務新顧客，有人說你們的汽車修理非常好，你們的車主循環接受服務，這是在其他行業很難得的。但是我們沒有把它發揮好，顧客跟我們缺乏最終的信任。當有一天，門店數量無限擴大的時候，基本功不好，甚至對顧客的這種服務意識落后的門店，就是第一個走入困境的。

中國的汽車服務行業未來要死掉一半還要多，去年開始好的門店業績一路飆升，不好的門店難以維繼。我們講導流，實際上我們是流量問題嗎？我們跟消費者之間較大的問題就是客戶關系，是一個扭曲的客戶關系，甚至永遠在博弈的客戶關系。這種扭曲和博弈的客戶關系讓我們和消費者兩敗俱傷。

我們這個行業首先要做的是轉變思想，轉變對消費者服務的理念，我們這個行業需要投資的是客戶關系，把這個能力實實在在建立起來。那么，我今天給大家分享通過兩年的實踐，我們小拇指一百多店進行雙升，業績翻番，實際上我可以告訴大家，我們的技術還有很多的問題。因為新啟動一個項目，配件也好，技師也好，技術都有很多的問題，但是即使問題再多，客戶看到了我們的改變，看到了我們在客戶關系上所做的投入，給他帶來的期望。

現在的修理廠，在客戶關系管理上根本就是空白。O2O公司能夠在這樣的技術條件下獲得大量的客戶。這說明什么？客戶實際上用這個向我們所有實體廠發起了警報，我不是對你們技術有意見，我是對你們客戶管理方式有意見。所以說，2014年和2015年讓我們做實體店的人大跌眼鏡的就是上門服務。我們怎么也想不到網上可以做服務了。實際上網上做服務，真正向消費者售賣的不是技術多牛逼，而是我更關注你的需求。

小拇指雙升計劃的成功，就在于我們把這種理念開始向修理廠進行整合。我們進行了大量的培訓。去年一年，我們培訓了上千人，我們小拇指的店長訓練營10天，服務顧問訓練15天15夜。從開年到現在，我們廣東佛山和杭州兩個訓練營天天爆滿，為什么？服務顧問招進來，培訓以后很短時間業績翻番。我們小拇指的很多銷售顧問，單人銷售額是20萬以上。按照小拇指特色做，半年以后一個人的業績達到10萬以上。

我們原來說修理廠不好，前幾年我直營店一半是賺錢的，一半虧損的，我們找店長非常的難，就和賭博押注一樣，我們做了服務系統以后，完全不一樣，為什么？業績的好壞，已經分散到無數個服務顧問身上了，店長的責任不是業績，是提供后臺的服務支持。

第一，我們的客戶管理，不是地攤合伙關系，這些人是被4S店慣壞的公主。第二，我們的員工是農民工，我們一邊要培訓他，讓他學技術，讓他安心。第三，我們還要變成好的眼睛，要識別不好的配件。做連鎖有一個特點就是讓有基本素質的人能夠打勝仗。我們發現店長最難受的事情就是客戶關系問題，店里面生意不好一切都是惡性循環，員工拿不到提成，房租交不起，各式各樣的事情，反過來我們把營業額做好，一切變成良性循環。

我們做修理廠的都知道，什么時候我們的房租占到我們營業額成本的10%以內，你不就賺錢了嗎？做10%什么關系？他50萬租金我能夠做到500萬，我要是能夠做到500萬，大家賺錢不賺錢，一定賺錢，你把業績做到500萬，你的工人，你的房租，你的各種東西都滿足了，那如何做到500萬，我們原來說法就是找到好店長，我告訴你現在的好店長太難得了。

就算好店長，現在接到獵頭電話也較多，聽說你是好店長，我們有一家互聯網公司找店長，工資翻一倍，來不來？當然去了。我發現我們招來的人不是給我們幫忙的，是拖后退的，我們沒有經過培訓，素質不高的人，給客戶得罪了，你說這個人是給你幫忙還是拖后腿的？為什么？因為你給的工資只能招這種人，你還舍不得培訓。

所以我提了一個目標我們給店長20萬的年薪，給SA花一萬塊錢，他當然不流動了。我們現在年輕人賺一萬也不容易，所以按照這個來，我說先漲工資就能夠招到好人，然后到我這培訓，他會用這樣的業績很快匯報你，你給他花兩千工資，他也不好好干，你也培訓，就是培訓完了，別人一個電話就跑掉了，所以我們店是這樣惡性循環。

我們把服務模式建立起來，店長在營業方面的壓力突然下滑，我可以告訴大家，我所有的門店都賺錢，而且很賺錢。我有幾個門店原來一年三百萬，現在一年一千萬，投資一百多萬的修理廠，一年的營業額一千萬，一年的利潤能夠賺到200-300萬，你說現在這樣投資哪里有。但是你的方法不得當，你的客戶關系困擾，被員工關系困擾，被供應鏈困擾，這個地方就是你的惡夢。你的投資，不斷要出錢，房東說提價你拿不出來，員工又走，顧客又沒有，很難受。因此我們講方法，從根本上要解決我們思路上的方法，根本解決我們在軟投資的能力，什么時候我們修理廠老板敢做軟投資就贏了。

努力做好前置服務

我們有了服務顧問以后，我們的服務可以提出更高的要求就是前置服務。我們的門店里，不允許車主壞了你才來修，而是主動的跟蹤他的車況。甚至用OBD點檢，提前發現車況。然后去給他提供個性化的解決方案。

預約服務，給他提供品質保障，我們做20萬年薪的，不是一蹴而就的，他是因為前置服務來的。他什么事都想在前面，他什么事都辦得很好，我把鑰匙給他。他的客戶里面有50多個人把車鑰匙扔給他，他一個月做二十萬不是很輕松嗎？上次有一個修理廠的老板說，為什么下雨天，你的車間還是滿的？如果不是預約好了，消費者就不來了。我們的修理廠靠天吃飯，說明我們客戶關系太被動。

這是我們的業績，可以看出來107家，去年年底有22%實現業績翻番，67%實現業績50%的增長。

每個客戶，每一次的點檢，我們投入大量的力量做研發，開發信息系統。我們整個信息系統就是提供我們員工管理，客戶管理，供應鏈管理。這三個里面我覺得客戶管理和員工關系是非常重要的，員工管不好，客戶關系根本管不好。

員工關系管好才有可能把客戶關系管好，那我們在員工關系管理的時候，員工關系管理的難度在哪？有很多人說員工關系管理要搞考核，考核是標準化，在生產線上絕對好東西，在服務行業里面，技術是標準化的，服務是個性化的。服務的目標是車主滿意，每個車主需求必須要一樣，如果不一樣，你用標準化一定出問題，所以，一定要發揮個性化的能力。

那么個性化這一塊如何操作呢？KPI考核一定出問題。你單純考察營業額，就宰客，你問4S店的老板，愿意宰客嗎？他說不愿意，就是員工宰的，員工說我考核我就宰，這就是考核帶來的，考核不好會生成魔鬼，考核得好會做成天使的。因此我們在整個服務顧問模式當中拒絕考核，我們做正向激勵，游戲化激勵，較大的難點就是計算，你這一單，這件事如何快速的反映，所以我們開發的信息系統，支撐我們對員工游戲化激勵，這20萬人沒有游戲化激勵只能做10萬。

信息化是提高效率的重要手段

現在信息化讓我們行業發生變化，原來我們單店模式，然后做品牌連鎖，信息化結束以后我們認為進入智慧連鎖，就是所謂的信息、數據也必須成為連鎖的重要的資源。原來的連鎖店有品牌，有產品，現在與未來的連鎖必須告訴你我還有信息化服務的能力。

做互聯網+的主人

智慧信息系統。用戶的高效參與，員工游戲化激勵，協作的順暢準確，資源跨界整合。有了信息系統支撐和理念我們提出我們智慧服務系統跟其他服務系統有什么不一樣，就是4P，一個就是進攻型客戶關系，進攻員工關系管理，進攻型供應體系，進攻型跨界整合。原來我們在店里面極其被動，我們等顧客，我們和員工之間也博弈。

但是通過思想轉變，我們的工具轉變，我們會發生根本的變化，同時實現財富倍增。新的工具進來，如何應用到我們修理廠，我們知道研發和應用有很長時間的，我們做了三年的實驗，我在二汽一年在IT服務部門，也干過IBM機，生產線機，我們把這種加起來以后，我們的服務理念，我們的管理模式，再加上我們信息系統實現財富倍增。

最后我講小拇指作為汽車后市場一個先行者12年了，12年是一個輪回，這個輪回我們逐步的轉型，還進一步升級。我們愿意跟全行業大家一起共同的交流，共同的學習，來打造咱們中國最有競爭力的汽車后市場商業模型，謝謝各位。

本文不作為加盟推薦，創業有風險，投資需謹慎！