襪子狂人親述極致創(chuàng)業(yè)路：一生只做好一件事就算成功了。

一輩子只做一件事，把一件事做到極致。這樣的匠人不多，用匠人精神來經(jīng)營企業(yè)的可能更少。

越智直正就是一位匠人企業(yè)家。他初中畢業(yè)，當(dāng)了13年學(xué)徒后，終于創(chuàng)立了自己的襪子企業(yè)Tabio。在襪子行業(yè)浸淫60余載。

Tabio(靴下屋)的銷量在日本名列前茅，每年推出3000～4000種襪子。在英國、法國、中國也設(shè)有門店。Tabio的價格不便宜，普通短襪約45元人民幣一雙。

Tabio是為數(shù)不多只生產(chǎn)襪子的企業(yè)，并且始終堅持在日本生產(chǎn)。這兩大經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的最大優(yōu)勢就是高品質(zhì)。越智直正認為，“能在細節(jié)上領(lǐng)先競爭對手是我們的生存之道。”在襪子制造過程中，即使用了相同的機器，絲線的懸掛方式或者針織的排列方法等微小變化也會造成產(chǎn)品質(zhì)量的千差萬別。這些微妙的技巧在其他國家或地區(qū)很難準確、高效地傳達。日積月累，細小的差距就會使生產(chǎn)出的襪子在品質(zhì)上有很大的不同。

除了高品質(zhì)，Tabio在上世紀80年代就利用計算機技術(shù)，將分散的門店、合作工廠、Tabio總部以及物流中心互相連接，形成了一個店鋪銷售信息、工廠生產(chǎn)情況與物流庫存信息實時共享的管理平臺。用銷售數(shù)據(jù)影響生產(chǎn)策略，打造出了靈活、柔性的供應(yīng)鏈。

在《一生一事》這本書中，越智直正講述了自己的襪子人生。

我叫越智直正，1939年出生，家中有11個孩子。初中時，我的父親就去世了。15歲初中畢業(yè)沒多久，我只身一人來到大阪，在襪子批發(fā)商店做學(xué)徒。28歲時我創(chuàng)立了一家叫做Tabio的企業(yè)。

我致力襪子行業(yè)已經(jīng)超過60年了，不過請大家還是把我當(dāng)成襪子店里一名普通大叔就好。

我一生無論白天還是黑夜腦子里想的都是襪子，事業(yè)有過巔峰也有過低谷。如今我已經(jīng)78歲，如果別人問我過得怎么樣，我認為能夠一直從事自己癡迷的工作本身就是一件幸福的事。

為什么我非要做襪子呢?說實話，但凡我有別的才能是不會去做襪子的。如果我能讀到高中畢業(yè)，我就不會從事襪子工作;如果我長得儀表堂堂就會去當(dāng)電影演員;如果我嗓子好的話就會去當(dāng)歌手……可是自從遇到了襪子，在之后幾十年的時間里我都一直在與襪子打交道，因為我實在沒有其他的謀生之道。

其實不是你選擇了做什么工作，而是工作選擇了你。我要做出全世界最好的襪子，這是我在學(xué)徒時期設(shè)定的目標，別的事情我都不會放在心上。我的人生就好像一株盆栽，只能在這小小的花盆里用盡全力生長。

我想大家一定都有過這樣的體驗：做了一夜的工作，不知不覺已經(jīng)天亮了，這時才發(fā)現(xiàn)自己還沒有吃飯。這就是一種素直的狀態(tài)，這時候的自己已經(jīng)和天地融為一體，完全忘卻了自我。

所謂素直就是一種天真爛漫、思想單純的狀態(tài)。無論是過去還是現(xiàn)在，那些被載入史冊的偉大人物都有各自的目標，他們始終心無雜念朝著既定的目標不斷奮勇前進。

很多人認為只要是銷售產(chǎn)品，打價格戰(zhàn)就是無可避免的事情。但是Tabio沒有參加這種毫無意義的競爭也獲得了消費者的青睞。為什么我們不打價格戰(zhàn)也能獲利?因為我堅信在戰(zhàn)場上需要“霸道”，而企業(yè)在經(jīng)營過程中更需要的是“王道”。

如果競爭者通過權(quán)謀、競爭嘗到了勝利的甜頭，那么他們往往走上“霸道”之路，但其實做生意是離不開“王道”的。所謂“王道”就是用我們的德行、仁義去管理企業(yè)。

從20世紀70年代開始，襪子業(yè)掀起了猛烈的價格風(fēng)暴。之前的襪子都是以單雙為單位進行銷售，但“1000日元3雙”這種銷售模式在很短的時間內(nèi)快速蔓延開來。那個時候與我們合作的經(jīng)銷商和我們的營銷人員也覺得應(yīng)該像其他企業(yè)那樣銷售“1000日元3雙”的襪子，這樣可以使營業(yè)額在短時間內(nèi)大幅提升。但是我堅決不同意。

我很嚴肅地告訴大家這種廉價襪子不應(yīng)該成為我們的銷售主力品，這是一場沒有任何意義的價格戰(zhàn)。但依然沒有用。最后我夸下海口說，我一點也不會留戀一家只做廉價品的企業(yè)，我要創(chuàng)立新型企業(yè)，只生產(chǎn)正價的高品質(zhì)襪子。

雖然在那之后的幾年里“1000日元3雙”的襪子依舊很暢銷，但參與其中的企業(yè)也陷入了一場消耗戰(zhàn)。一些生產(chǎn)商一邊嚴控自家襪子的生產(chǎn)質(zhì)量，一邊又在批發(fā)給零售商時大打價格戰(zhàn)，很快就陷入了赤字，最后有很多企業(yè)在這場價格戰(zhàn)中也走向了破產(chǎn)。如果那個時候我們企業(yè)也隨波逐流參與到價格戰(zhàn)中，結(jié)果可想而知。

大概整整兩年時間，市場中充斥著品質(zhì)低劣的襪子。當(dāng)人們重新意識到品質(zhì)的重要時，訂單就像潮水一樣向我們涌來。在大部分同行都不重視品質(zhì)而只追求低價的年代，我們并沒有隨波逐流而是將對品質(zhì)的追求貫徹到底。

對于Tabio來說，“王道”就是用合適的價格向消費者提供更高品質(zhì)的襪子。從一開始我就沒有想過用“武力”與“權(quán)謀之術(shù)”去打倒生意場上的任何競爭對手，更不會傷害那些實力比我們還弱的小企業(yè)。

我有一個重要的經(jīng)營準則——不生產(chǎn)滯銷的產(chǎn)品。在只能賣出1000雙襪子的情況下，我們卻生產(chǎn)了3000雙，這就是浪費。但如何才能根據(jù)銷售狀況來確定生產(chǎn)呢?

大約在1974年的時候，我意識到，知識密集型產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展給了我們機會。

那時計算機剛剛興起，我想把這項技術(shù)應(yīng)用到我們企業(yè)的管理上，這樣就可以很方便地知道每家店鋪的營業(yè)額、暢銷品、銷售量等信息。但在當(dāng)時，我問了幾乎所有的人，都不知道在哪里可以買到計算機。最后大費周章才終于采買到。

只要我們引入一套系統(tǒng)，所銷售產(chǎn)品的數(shù)據(jù)就會按照不同的顏色自動進行匯總，之后我們可以將數(shù)據(jù)傳送到合作的工廠，銷售和生產(chǎn)同時進行。比如我們可以知道昨天賣了多少雙什么顏色的襪子，然后將這些信息立刻傳送到工廠，工廠也可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)改變自己的生產(chǎn)策略，這才是知識密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

上世紀八十年代，我們著手組建了自己的生產(chǎn)銷售管理體系。通過計算機網(wǎng)絡(luò)，我們將分散的店鋪、為我們生產(chǎn)襪子的合作工廠、Tabio總部以及物流中心互相連接，形成了一個店鋪銷售信息與物流庫存信息可以實時共享的管理平臺。最快的時候，僅需1-2天就可以把新生產(chǎn)的產(chǎn)品陳列到店鋪的貨架上。

我們開發(fā)的這套管理系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)得到了一致好評，甚至有一段時間我們被大家誤認為是一家IT企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)以來，每一個日夜我都是伴著工作度過的。我那個時候真的沒有時間顧及家庭。我在41歲時才第一次和家人一起爬山，在那之前從來沒有和家人出過遠門。

我是一個只有初中文化的半文盲，很難想象能取得今天這樣的成就。經(jīng)常有人說經(jīng)營是一件很困難的事情，但我覺得說這種話的人一定很迂腐。哪怕是個傻子也知道該如何經(jīng)營一家公司，因為經(jīng)營真的很簡單，就像我們活著這么簡單。

“經(jīng)營”這個詞出自佛教用語。當(dāng)我們?nèi)ニ聫R體驗坐禪的時候，主持的和尚會用木棒敲打你的肩膀，提醒我們要好好經(jīng)營自己。所謂經(jīng)營就是探索我們自己人生的奧秘，我們探索自己的人生就是經(jīng)營。